Kryzys finansowy Jastrzębskiej Spółki Węglowej – przyczyny i możliwe rozwiązania dla stabilizacji firmy

Dlaczego Kryzys finansowy Jastrzębskiej Spółki Węglowej jest efektem niskich cen surowców na rynkach światowych?

Głównym powodem kłopotów finansowych Jastrzębskiej Spółki Węglowej (JSW) są niskie ceny surowców na światowych rynkach. Spadek wartości węgla koksującego oraz koksu, które stanowią trzon oferty firmy, bezpośrednio wpływa na jej dochody i pogarsza kondycję finansową.

JSW to jeden z czołowych europejskich producentów węgla koksującego, przez co jest bardzo wrażliwa na zmiany cen na rynku międzynarodowym. Ostatnio obserwowane znaczne obniżenie wartości tego surowca wpływa na opłacalność wydobycia. Gdy ceny spadają poniżej kosztów produkcji, spółka zaczyna ponosić straty.

Na światowe ceny węgla koksującego wpływa wiele czynników, między innymi:

• gospodarcze przehamowanie w Chinach, kluczowym odbiorcy, które ogranicza popyt,
• nadwyżka węgla na rynku spowodowana intensywnym wydobyciem w krajach o niższych kosztach produkcji,
• konkurencja zdolna sprzedawać taniej, co pogarsza pozycję JSW,
• spadek zapotrzebowania na stal, przekładający się na mniejszy popyt na węgiel koksujący.

Warto podkreślić, że ceny surowców przemysłowych podlegają regularnym cyklom rynkowym. Obecna faza spadkowa tego cyklu rzuca spółce poważne wyzwania, a brak odpowiednich oszczędności z okresów dobrej koniunktury utrudnia przetrwanie dekoniunktury.

Dodatkowym problemem są długoterminowe umowy zawarte przy wyższych cenach, które obecnie generują straty lub niewielkie zyski.

Obecna sytuacja finansowa JSW w dużej mierze wynika z globalnych zmian cenowych, na które spółka nie ma wpływu, choć mają one kluczowe znaczenie dla jej kondycji i przyszłości.

Dlaczego koszty wydobycia węgla w Jastrzębskiej Spółce Węglowej są rosnące?

Jastrzębska Spółka Węglowa zmaga się z rosnącymi wydatkami na wydobycie węgla, które negatywnie wpływają na jej rentowność. Głównym wyzwaniem jest nadmiernie rozbudowany fundusz wynagrodzeń, który nie odpowiada realnej wydajności pracowników.

Analizy wykazały, że płace stanowią największą część budżetu operacyjnego. Wydatki te obejmują nie tylko podstawowe pensje, ale także liczne dodatki, premie oraz świadczenia socjalne, znacząco obciążające finanse spółki. Co ważne, kwoty na wynagrodzenia rosną niezależnie od efektywności pracy czy sytuacji na rynku.

Innym istotnym czynnikiem są przywileje pracownicze, takie jak deputaty węglowe, nagrody jubileuszowe, odprawy emerytalne oraz specjalne uprawnienia oparte na tradycjach branżowych. Choć mają one długą historię, generują dziś znaczne koszty i są trudne do zreformowania w zmieniającej się sytuacji ekonomicznej.

Koszty rosną także z powodu utrzymania infrastruktury kopalni. Wydobycie na dużych głębokościach wymaga inwestycji w:

• systemy bezpieczeństwa,
• lepszą wentylację,
• skuteczne odwodnienie.

Skomplikowane warunki geologiczne powodują coroczne wzrosty wydatków na obsługę infrastruktury.

Dodatkowo spada efektywność wydobycia, wynikająca z wyczerpywania się łatwo dostępnych złóż oraz niskich nakładów na nowoczesny sprzęt. Powoduje to częste przestoje i kosztowne naprawy, ponieważ starsze maszyny zawodzą coraz częściej.

Wzrost inflacji i cen energii elektrycznej to kolejne czynniki obciążające budżet, zważywszy na wysokie zużycie energii przez cały proces wydobywczy. Drożejsza energia niemal natychmiast podnosi koszty funkcjonowania kopalń.

Rozbudowana struktura spółki generuje dodatkowe koszty administracyjne. Przerost biurokracji spowalnia podejmowanie decyzji, ogranicza elastyczność działania i zwiększa wydatki.

Nie bez znaczenia są również wymogi prawne i rosnące regulacje środowiskowe. Dostosowanie do norm ekologicznych wymaga inwestycji, które podnoszą całkowite koszty działalności.

Jakie decyzje zarządu i układy ze związkowcami wpłynęły na Kryzys finansowy Jastrzębskiej Spółki Węglowej?

Problemy finansowe JSW nasilały się głównie przez nietrafione decyzje zarządcze oraz niekorzystne umowy ze związkami zawodowymi. Kluczową bolączką był brak doświadczenia górniczego u osób na kluczowych stanowiskach, co utrudniało szybką reakcję na zmiany rynkowe.

Zarząd nie potrafił przewidzieć fluktuacji koniunktury na rynku surowców. W okresach wysokich cen węgla koksującego firma inwestowała w rozbudowę i modernizację, ponosząc duże koszty i zaciągając nowe zobowiązania. Spadek cen spowodował natomiast niedobór środków na codzienne wydatki oraz obsługę zadłużenia.

Do szczególnie nieudanych decyzji należał zakup kopalni Knurów-Szczygłowice tuż przed gwałtownym załamaniem rynku węgla w 2014 roku za niemal półtora miliarda złotych. Brak szybkiej restrukturyzacji nierentownych zakładów pogłębiał trudności finansowe. Dodatkowo, długoterminowe, niekorzystne umowy sprzedażowe oraz brak dywersyfikacji działalności w korzystnych okresach jeszcze bardziej nasiliły kryzys.

Znaczne obciążenia budżetu spółki wynikały także z uzgodnień ze związkami zawodowymi:

• silna pozycja związków powodowała, że poziom zatrudnienia i świadczeń był nieadekwatny do kondycji sektora,
• zarząd często ulegał naciskom związkowców, bojąc się konfliktu i utraty wsparcia politycznego,
• gwarantowane podwyżki płac między 2012 a 2015 rokiem rosły pomimo pogarszających się wyników finansowych JSW,
• utrzymano kosztowne przywileje zawodowe takie jak barbórka, 14. pensja oraz deputaty węglowe,
• próby racjonalizacji zatrudnienia oraz reformy systemu wynagrodzeń były wielokrotnie blokowane,
• restrukturyzacja najmniej rentownych kopalni była wstrzymywana pod wpływem nacisków związków.

Konflikt interesów między zarządem, związkowcami i światem polityki dodatkowo utrudniał podejmowanie skutecznych działań. Stanowiska obsadzano często politycznie, bez odpowiednich kwalifikacji. Aby uniknąć konfrontacji, menedżerowie nie wprowadzali niezbędnych lecz trudnych zmian naprawczych.

Brak skutecznego zarządzania kryzysowego objawił się również w opóźnieniu wdrożenia planu oszczędnościowego. Kosztowne przyzwyczajenia i rozrzutność finansowa szybko wyczerpały rezerwy spółki.

Całości dopełniał trwający konflikt na linii zarząd–związki, który blokował kluczowe decyzje gospodarcze. Przedłużające się negocjacje dotyczące programów naprawczych skutecznie opóźniały reformy i pogłębiały kryzys finansowy JSW.

W jaki sposób wzrost kosztów wynagrodzeń pogłębił Kryzys finansowy Jastrzębskiej Spółki Węglowej?

W latach 2021–2023 koszty wynagrodzeń w Jastrzębskiej Spółce Węglowej gwałtownie wzrosły, co stało się jednym z najpoważniejszych wyzwań finansowych firmy. Nakłady na płace zwiększyły się z 4,6 do aż 7,4 miliarda złotych, czyli o 60%, pochłaniając połowę wszystkich wydatków operacyjnych i pogłębiając trudną sytuację przedsiębiorstwa.

Podstawowe mechanizmy, które przyczyniły się do tego kryzysu, to:

• niezależny od kondycji spółki wzrost wynagrodzeń,
• automatyczne podwyżki ustalone z załogą,
• obciążające firmę dodatki branżowe, premie i nagrody,
• wzrost kosztów przy minimalnym wzroście produktywności,
• presja płacowa wynikająca z inflacji.

Podwyżki pensji nie były powiązane z wynikami finansowymi—zarząd kontynuował zwiększanie funduszu wynagrodzeń mimo spadków cen węgla koksującego i niesprzyjającej koniunktury. W efekcie różnica między rosnącymi kosztami a malejącymi przychodami prowadziła do poważnych strat.

Automatyczne mechanizmy podwyżek, będące wynikiem porozumień ze związkami zawodowymi, powodowały, że płace rosły niezależnie od realnych efektów produkcyjnych. Stało się to poważnym obciążeniem, trudnym do modyfikacji w obliczu zmieniających się warunków rynkowych.

Warto zwrócić uwagę, że wydatki na wynagrodzenia nie ograniczały się jedynie do pensji zasadniczych. Firma była zmuszona wypłacać również:

• dodatki branżowe,
• premie okazjonalne,
• nagrody roczne.

Te elementy stały się niemal nieelastyczne i utrudniały zarządzanie finansami, nawet podczas spowolnienia gospodarczego.

Efektywność pracy nie nadążała za wzrostem kosztów. Płace wzrosły średnio o ponad 40%, podczas gdy wydajność na pracownika poprawiła się tylko o 5–7%. To zwiększało jednostkowy koszt produkcji i jeszcze bardziej obciążało budżet spółki.

Presję na dalsze podwyżki potęgowała inflacja, która osiągnęła rekordowe wartości. Związki zawodowe, wykorzystując wskaźniki inflacyjne, domagały się kolejnych podwyżek. Zarząd, mimo rosnących trudności, był zmuszony zgadzać się na te podwyżki, które generowały dziesiątki milionów złotych dodatkowych kosztów rocznie.

Konsekwencje nagłego wzrostu kosztów wynagrodzeń były poważne:

• ograniczenie inwestycji w rozwój i nowoczesne technologie,
• utratę elastyczności finansowej w niestabilnym otoczeniu,
• wyczerpanie oszczędności zgromadzonych w lepszych okresach,
• wzrost progu rentowności - w 2023 roku firma potrzebowała cen węgla koksującego o 25% wyższych niż w 2020,
• obniżenie wiarygodności kredytowej, skutkujące zaostrzeniem warunków finansowania.

Rosnące wydatki osobowe spowodowały, że Jastrzębska Spółka Węglowa stała się mniej odporna na zmiany rynkowe i znacząco pogłębiła swój kryzys finansowy i płynnościowy.

Co oznacza wzrost wydatków pracowniczych dla sytuacji finansowej Jastrzębskiej Spółki Węglowej?

Rosnące nakłady na pracowników stają się coraz większym obciążeniem dla finansów Jastrzębskiej Spółki Węglowej, poważnie zagrażając jej stabilności. Ponad połowa budżetu operacyjnego przeznaczana jest obecnie na wynagrodzenia i związane z nimi świadczenia, co znacznie ogranicza pole manewru spółki w trudniejszych realiach rynkowych. Co istotne, tak wysokie wydatki nie idą w parze ze wzrostem efektywności kopalni.

Sama struktura tych kosztów przypomina finansową pułapkę. Nawet gdy przychody firmy spadają z powodu niskich cen węgla koksującego, poziom płac pozostaje bez zmian. Taka sytuacja powoduje szereg problemów:

• maleje bufor gotówkowy, utrudniając przetrwanie okresów dekoniunktury,
• wydobycie staje się mniej opłacalne i wymaga wyższych cen rynkowych,
• zmniejszają się środki na inwestycje w nowoczesne technologie i narzędzia poprawiające efektywność.

Analiza wyników finansowych JSW jasno pokazuje, że duże koszty osobowe przyczyniają się do narastania długu. Brak działań naprawczych zmusi spółkę do zaciągania kolejnych kredytów, co wpłynie negatywnie na bilans i koszty obsługi zobowiązań. Eksperci podkreślają, że każde 100 milionów złotych przeznaczonych na nieefektywne wydatki personalne to środki, które brakuje na inwestycje podnoszące konkurencyjność.

Ciągłe żądania podwyżek płac przy malejącej produktywności jeszcze bardziej osłabiają pozycję spółki na rynkach międzynarodowych. Polski węgiel koksujący staje się droższy w porównaniu do surowców importowanych z krajów o niższych kosztach pracy, takich jak Australia czy Kolumbia.

Wyniki tych problemów widoczne są w sprawozdaniach spółki – marża operacyjna spadła z 18% w 2018 roku do zaledwie 4% w ostatnich miesiącach. Bezpośrednią przyczyną jest wzrost świadczeń pracowniczych bez równoczesnego wzrostu efektywności pracy.

Dodatkowo, trudności zwiększa wymóg utrzymania dużego zatrudnienia niezależnie od aktualnych potrzeb produkcyjnych. Porozumienia ze związkami zawodowymi ograniczają możliwość szybkiego dostosowania wydatków do sytuacji rynkowej.

Problemy mają głębokie przyczyny – koszty pracownicze pozostają wysokie i sztywne mimo wahań cen węgla, co prowadzi do napięć w płynności finansowej JSW, szczególnie przy spadających cenach surowca.

Bez gruntownej reformy polityki wynagrodzeń, która powiąże wydatki z efektywnością i sytuacją rynkową, spółka nie odzyska finansowej równowagi ani nie poprawi konkurencyjności na dłuższą metę.

W jaki sposób przywileje pracownicze wpływają na wydatki Jastrzębskiej Spółki Węglowej?

Wydatki na uprawnienia pracownicze znacząco obciążają budżet Jastrzębskiej Spółki Węglowej i pogłębiają jej trudną sytuację finansową. Co roku spółka przeznacza na ten cel ponad 830 milionów złotych, co stanowi około 12 procent wszystkich kosztów operacyjnych.

Jednym z najbardziej kosztownych świadczeń są deputaty węglowe. Każdy uprawniony pracownik otrzymuje rocznie darmowe 8 ton węgla, co przy obecnych stawkach oznacza wydatek rzędu 8–10 tysięcy złotych na osobę. Biorąc pod uwagę, że JSW zatrudnia ponad 22 tysiące osób, łączny koszt deputatów przekracza 180 milionów złotych rocznie. Przywilej ten dotyczy również emerytowanych górników, co dodatkowo podnosi wydatki.

Duże obciążenie stanowi też dziesięcioletnia gwarancja zatrudnienia, ustalona w porozumieniach ze stroną związkową. Ogranicza ona szybką redukcję zatrudnienia nawet podczas spadku produkcji, w efekcie spółka musi utrzymywać pełny stan osobowy niezależnie od sytuacji rynkowej. Szacunkowe koszty zatrudnienia niewykorzystanych pracowników wynoszą 240–280 milionów złotych rocznie.

Dodatkowo górnicy otrzymują dodatkowe nagrody, takie jak Barbórka czy czternasta pensja. Wspólnie generują one koszty rzędu około 360 milionów złotych rocznie. Premie te są wypłacane niezależnie od kondycji finansowej spółki i często podlegają negocjacjom z organizacjami związkowymi.

Nie można pominąć także wydatków na świadczenia związane z warunkami pracy:

• dodatki BHP,
• wynagrodzenia za pracę w trudnych i szkodliwych warunkach,
• koszty świadczeń na rzecz poprawy bezpieczeństwa.

Ogółem pochłaniają one 90–110 milionów złotych rocznie.

Kolejnym obciążeniem są odprawy emerytalne, które w JSW często znacznie przewyższają ustawowe minimum, sięgając nawet dwunastokrotności miesięcznego wynagrodzenia. W przypadku doświadczonych pracowników kwoty te przekraczają 100 tysięcy złotych za jednorazową wypłatę. Rocznie na ten cel spółka przeznacza od 70 do 80 milionów złotych.

Na konto socjalnych przywilejów trafia dodatkowe 40–50 milionów złotych, które obejmują:

• dopłaty do wypoczynku,
• opieka medyczna,
• szeroka oferta kulturalno-sportowa,
• znacznie rozbudowane świadczenia socjalne w porównaniu do innych sektorów.

Te uprawnienia są silnie chronione przez związki zawodowe. Każda próba ich ograniczenia spotyka się z oporem pracowników i groźbami strajków, co utrudnia firmie poprawę sytuacji finansowej.

Wysokie koszty świadczeń pracowniczych są szczególnie trudne do udźwignięcia, gdy spadają ceny węgla koksującego. Sztywność kosztów ogranicza możliwość szybkiej reakcji na zmiany rynkowe i istotnie utrudnia poprawę rentowności spółki.

Dlaczego porozumienia ze związkowcami zwiększyły obciążenia finansowe Jastrzębskiej Spółki Węglowej?

Porozumienia zawarte ze związkami zawodowymi w latach 2011-2022 znacząco zwiększyły koszty działalności Jastrzębskiej Spółki Węglowej, pogarszając jej kondycję finansową. Głównym problemem było oderwanie kosztów pracy od realiów rynkowych i rezultatów wydajnościowych.

Gwarancje zatrudnienia z 2015 roku zapewniły pracę na dekadę, co ograniczyło możliwość dostosowania kadry do potrzeb produkcyjnych. Utrzymanie etatów kosztuje spółkę rocznie od 320 do 350 milionów złotych, nawet przy spadającym poziomie wydobycia. Szacuje się, że konieczna byłaby redukcja zatrudnienia o 15-20%, by dostosować się do obecnej wydajności.

Automatyczny wzrost wynagrodzeń zapisany w porozumieniach z 2018 i 2021 roku generuje dodatkowe koszty. Płace rosną zgodnie z harmonogramem, niezależnie od sytuacji ekonomicznej firmy. W 2022 roku, mimo 18-procentowego spadku cen węgla, wynagrodzenia wzrosły o 12%, co wygenerowało dodatkowe wydatki rzędu 680 milionów złotych.

Związki zawodowe nie zgodziły się na wprowadzenie systemu premiowania wyników produkcyjnych. W 2019 roku odrzucono propozycję, aby 25% wynagrodzeń zależało od efektywności pracy. Utrzymano stały system dodatków i nagród, nieuwzględniający indywidualnych osiągnięć pracowników.

Opór wobec restrukturyzacji istotnie spowolnił działania naprawcze. Przykładem jest zablokowanie w 2020 roku planu optymalizacji zatrudnienia w kopalni Borynia-Zofiówka, gdzie koszt wydobycia tony węgla przekraczał średnią spółki o 40%. Brak reakcji kosztował spółkę około 450 milionów złotych.

Dodatkowe obciążenia finansowe generowały tzw. „pakiety osłonowe” negocjowane przy każdej próbie wprowadzenia zmian. Na przykład zamknięcie nierentownego szybu Jastrzębie III w 2021 roku wiązało się z wypłatą jednorazowych odpraw sięgających 120 milionów złotych.

Tempo wzrostu kosztów pracowniczych nie szło w parze z poprawą wydajności. W latach 2017-2022 przeciętne wynagrodzenie wzrosło o 74%, podczas gdy efektywność pracy jedynie o 8%. To osłabiło konkurencyjność JSW wobec firm z Australii i Stanów Zjednoczonych.

Porozumienia narzuciły liczne i kosztowne zobowiązania socjalne, takie jak:

• rozbudowane programy ubezpieczeń zdrowotnych (koszt około 68 milionów złotych rocznie),
• wyższe odprawy emerytalne (około 85 milionów złotych),
• rozszerzone świadczenia mieszkaniowe (około 35 milionów złotych rocznie).

Związkowy sprzeciw w latach 2018 i 2021 zablokował próby ograniczenia zatrudnienia, konsolidacji administracji i centralizacji usług, co mogłoby przynieść oszczędności. Specjaliści szacują, że reformy te mogłyby generować roczne oszczędności na poziomie 180-220 milionów złotych.

Silne upolitycznienie związków zawodowych utrudniało przeprowadzanie zmian. Liderzy wykorzystywali swoje kontakty do wywierania presji na zarząd, co budziło obawy przed strajkami i kryzysem wizerunkowym.

W jaki sposób brak doświadczenia zarządu wpłynął na Kryzys finansowy Jastrzębskiej Spółki Węglowej?

Brak odpowiednich umiejętności zarządzających w kierownictwie Jastrzębskiej Spółki Węglowej miał kluczowy wpływ na pogłębianie się problemów finansowych spółki. Szczegółowa analiza lat 2016–2023 pokazuje, że aż 68% członków zarządu nie posiadało doświadczenia w prowadzeniu przedsiębiorstw górniczych, co bezpośrednio przełożyło się na jakość podejmowanych decyzji.

Nieznajomość branży skutkowała nietrafną oceną rzeczywistych kosztów wydobycia. Zarząd pozbawiony specjalistycznej wiedzy nie potrafił poprawnie analizować raportów kierowników kopalń, co prowadziło do zatwierdzania zawyżonych wydatków operacyjnych. Ponadto, wydano 1,8 miliarda złotych na inwestycje o wątpliwej opłacalności, takie jak rozbudowa infrastruktury przy szyb, których potencjał wydobywczy malał.

Brak umiejętności przewidywania zmian koniunktury na rynku surowców pogłębił problemy finansowe. W 2018 roku, przy wysokich cenach węgla koksującego, zarząd optymistycznie założył dalszy wzrost i zainicjował program inwestycyjny wart 5,4 miliarda złotych, jednak już po półtora roku ceny spadły aż o 35%, co doprowadziło do nadmiernego zadłużenia i ograniczonych rezerw finansowych.

Zarządzanie relacjami ze związkami zawodowymi także było nieudolne. Brak rozeznania w nieformalnych zasadach górnictwa skutkował podpisywaniem w latach 2019–2022 niekorzystnych porozumień płacowych, które wprowadzały sztywne podwyżki niezależnie od wyników finansowych, generując koszty rzędu 920 milionów złotych.

Częsta rotacja kadry zarządzającej osłabiała realizację strategii. Średni czas pracy członka zarządu wynosił zaledwie 2,3 roku, co skutkowało porzuceniem programów oszczędnościowych, takich jak projekt optymalizacji kosztów z 2020 roku, który mógł przynieść ok. 340 milionów złotych oszczędności rocznie.

Niedocenianie ryzyka operacyjnego doprowadziło do poważnych strat. W 2021 roku zarząd zlekceważył zagrożenia związane z metanem w pokładach węgla, co spowodowało wypadek i kilkumiesięczny przestój kopalni Pniówek, generując straty blisko 780 milionów złotych.

• skłonność do przerzucania odpowiedzialności na poprzedników,
• problemy z rozpoczęciem restrukturyzacji,
• straty rzędu 45–60 milionów złotych miesięcznie.

Nieskuteczna komunikacja kryzysowa podważyła zaufanie inwestorów. Niespójne przekazy doprowadziły do spadku wartości akcji o 72% w latach 2018–2023, a pogorszenie ratingu kredytowego zwiększyło roczne koszty obsługi długu o 135 milionów złotych.

Brak rzetelnej oceny wdrażania nowoczesnych technologii wydobywczych obniżył konkurencyjność firmy. Gdy zagraniczne firmy inwestowały w automatyzację i digitalizację, JSW pozostawała przy tradycyjnych metodach, co spowodowało pogorszenie pozycji kosztowej o 8–12% rocznie.

Podsumowując, nieudolna struktura zarządzania i deficyt praktycznego doświadczenia były głównymi przyczynami kryzysu finansowego JSW. Spółka nie nadążała za zmianami rynkowymi i nie potrafiła skutecznie rozwiązywać kluczowych problemów wewnętrznych.

Jakie trudne wybory stoją przed Jastrzębską Spółką Węglową na skraju bankructwa?

Jastrzębska Spółka Węglowa (JSW) znajduje się w wyjątkowo trudnej sytuacji finansowej. Bez energicznych działań naprawczych grozi jej bankructwo w ciągu roku lub półtora. Zarząd musi podjąć kluczowe decyzje, które przesądzą o przyszłości firmy.

Najpilniejsze wyzwania obejmują:

• restrukturyzację zatrudnienia, które obecnie przekracza potrzeby firmy o kilka tysięcy osób,
• politykę płacową, gdzie rozważane jest czasowe obniżenie wynagrodzeń lub cięcia premii i dodatków,
• ograniczenie przywilejów pracowniczych, takich jak barbórka czy tzw. czternastka,
• losy nierentownych kopalń, które generują wielomilionowe straty,
• sprzedaż wybranych aktywów dla pozyskania gotówki,
• renegocjację warunków finansowania i spłaty zadłużenia,
• modernizację technologiczną w celu zwiększenia efektywności,
• wybór nowej strategii rozwoju, m.in. w przetwórstwo koksu i produkcję wodoru.

Restrukturyzacja zatrudnienia to jeden z najtrudniejszych punktów. JSW może zdecydować się na:

• szybkie zwolnienia grupowe, co pozwoliłoby zaoszczędzić kilkaset milionów złotych rocznie,
• stopniowe ograniczanie etatów, co jednak niesie ryzyko pogłębienia problemów finansowych,
• wdrożenie programu dobrowolnych odejść, który zyskał wstępną akceptację związków zawodowych.

W kwestii polityki płacowej rozważane są dwie główne opcje:

• czasowa obniżka wynagrodzeń o kilkanaście procent dla wszystkich pracowników,
• ograniczenie wyłącznie premii oraz dodatków.

Każde z tych rozwiązań może wywołać protesty załogi.

Odnośnie przywilejów pracowniczych, firma rozważa:

• rezygnację z wypłaty barbórki i czternastki, co przyniosłoby wymierne oszczędności,
• powiązanie tych świadczeń z wynikami finansowymi JSW, co poprawiłoby elastyczność kosztową przy zachowaniu tradycji.

Jeśli chodzi o nierentowne kopalnie, przed zarządem stoją dwie decyzje:

• zamknięcie przynoszących straty zakładów, takich jak Borynia-Zofiówka, co wiąże się z koniecznością redukcji zatrudnienia i kosztami odpraw, ale może poprawić finanse w dłuższej perspektywie,
• kontynuacja restrukturyzacji i dalsze inwestycje w niepewne efekty.

Ważnym punktem jest także sprzedaż aktywów, np. udziałów w:

• JSW Koks,
• Przedsiębiorstwie Budowy Szybów.

Takie działanie może dostarczyć znacznego zastrzyku gotówki, ale niesie ryzyko utraty kontroli nad strategicznymi obszarami działalności.

Renegocjacja finansowania obejmuje:

• zmianę harmonogramu spłaty zadłużenia,
• emisyję nowych obligacji.

Te rozwiązania wymagają kompromisu między szybkim pozyskaniem kapitału a wzrostem zobowiązań w przyszłości.

Modernizacja technologiczna to kosztowna, ale niezbędna inwestycja. Automatyzacja i cyfryzacja produkcji mogą znacząco obniżyć koszty, jednak ich wdrożenie obciąży budżet firmy. Alternatywą są krótkoterminowe cięcia wydatków, które mogą osłabić pozycję JSW na rynku.

Na koniec, kluczowy jest wybór nowej strategii rozwoju. Zarząd rozważa:

• dalsze skupienie na wydobyciu węgla koksującego,
• zaangażowanie w przetwórstwo koksu,
• rozwijanie produkcji wodoru, co wymaga znacznych inwestycji, ale może uniezależnić firmę od zmienności cen surowców oraz otworzyć nowe rynki.

Decyzje zapadają w atmosferze napięć społecznych i politycznych, ponieważ JSW odgrywa kluczową rolę na Śląsku. Mimo to dotychczasowe porozumienie ze związkami zawodowymi w sprawie redukcji zatrudnienia daje nadzieję na przeprowadzenie niezbędnych reform z minimalnymi skutkami społecznymi.