Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej jak zmieni przyszłość firmy

Co to jest Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej?

Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej to kompleksowy dokument, którego celem jest poprawa kondycji finansowej i sprawności operacyjnej firmy. Skupia się na czterech kluczowych obszarach, które mają zapewnić spółce trwałą stabilność i umożliwić jej długofalowy rozwój.

Dokument powstał jako odpowiedź na wyzwania gospodarcze oraz zmieniającą się sytuację rynkową, z jakimi mierzy się JSW – jedna z największych europejskich firm produkujących węgiel koksowy. Zawiera opis niezbędnych zmian w strukturze firmy oraz konkretne działania mające na celu przywrócenie rentowności i wzmocnienie pozycji firmy na międzynarodowym rynku surowców.

Plan zakłada bliski dialog z kluczowymi interesariuszami:

• regularne konsultacje i negocjacje z przedstawicielami pracowników oraz związków zawodowych,
• rozmowy z instytucjami państwowymi zapewniającymi wsparcie procesu zmian,
• współpracę z partnerami finansowymi w celu zabezpieczenia środków na wdrożenie korekt.

Strategia podkreśla obszary wymagające natychmiastowego działania oraz przedstawia szczegółowy harmonogram, określający konkretne cele i metody oceny efektów.

Zakres planu obejmuje również:

• analizę możliwości ograniczenia wydatków,
• modernizację parku maszynowego,
• rozwój nowych obszarów działalności,
• podniesienie odporności firmy na zmiany cen surowców na świecie,
• zapewnienie stabilnych warunków do dalszego rozwoju.

Dlaczego Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej jest kluczowy dla przyszłości spółki?

Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej odpowiada na poważne problemy finansowe, wymagające szybkiego przywrócenia płynności. Jako jeden z kluczowych graczy w produkcji węgla koksowego w Europie, spółka potrzebuje stabilnych fundamentów ekonomicznych, aby poradzić sobie z trudną sytuacją rynkową.

Znaczenie planu wynika z konsekwentnie malejącej rentowności operacyjnej. Ostatnie wyniki wskazują na konieczność stanowczych kroków naprawczych, a przyjęte działania mają na celu ograniczenie wydatków i mogą przynieść nawet 1,5 miliarda złotych oszczędności w ciągu 3 lat.

Kluczowe założenia strategii to:

• poprawa wydajności wydobycia,
• dywersyfikacja działalności,
• otwarcie drogi do dialogu z instytucjami finansowymi,
• ochrona przed gwałtownymi wahaniami koniunktury,
• wykorzystanie potencjału innowacyjnego w obliczu nowych przepisów środowiskowych.

Dotychczasowy poziom efektywności wynosi około 700-750 ton na pracownika rocznie, co jest poniżej unijnej średniej wynoszącej nawet 1000 ton. Plan zakłada optymalizację procesów górniczych, aby poprawić tę efektywność i umożliwić konkurencję cenową na rynku.

W zakresie dywersyfikacji spółka zamierza:

• inwestować w nowoczesne technologie,
• wprowadzać produkty o wyższej wartości dodanej,
• poszukiwać nowych dróg rozwoju w zmieniającym się sektorze energetycznym.

Kolejnym aspektem jest konieczność przeorganizowania zadłużenia oraz pozyskania środków inwestycyjnych. Banki i inwestorzy oczekują jasnych działań naprawczych, co podkreśla znaczenie planu dla utrzymania równowagi finansowej.

Wymiar społeczny planu obejmuje:

• utrzymanie zatrudnienia dla ponad 22 tysięcy pracowników,
• współpracę z regionalnymi firmami,
• łagodzenie negatywnych skutków problemów finansowych dla regionu.

Plan przewiduje także mechanizmy chroniące spółkę przed gwałtownymi wahaniami koniunktury, co jest niezbędne ze względu na cykliczne zmiany cen węgla koksowego.

Wdrożenie założeń pozwoli na efektywne wykorzystanie potencjału innowacyjnego i dostosowanie produkcji do zaostrzających się norm środowiskowych oraz wymogów polityki klimatycznej, nie rezygnując przy tym z konkurencyjnej pozycji na rynkach zagranicznych.

Jakie działania naprawcze i zmiany organizacyjne obejmuje Plan restrukturyzacji?

Plan restrukturyzacji JSW opiera się na konkretnych działaniach uzdrawiających i reorganizacyjnych, które mają fundamentalne znaczenie dla dalszego rozwoju firmy. Projektowane zmiany obejmują kluczowe sfery funkcjonowania całego przedsiębiorstwa i są rozłożone na kilka obszarów.

W zakresie zarządzania spółką wprowadzono:

• nowy układ kierowania kopalniami z centralnym ośrodkiem koordynującym,
• łączenie pokrewnych funkcji biznesowych dla eliminacji zbędnego powielania zadań,
• innowacyjne narzędzia monitorujące koszty na bieżąco,
• wielodyscyplinarne zespoły projektowe odpowiedzialne za poszczególne etapy realizacji programu.

W obszarze działalności operacyjnej skupiono się na:

• usprawnieniu procesów wydobywczych za pomocą zaawansowanych systemów śledzenia wyników,
• przeorganizowaniu grafików dla efektywniejszego wykorzystania maszyn i infrastruktury,
• weryfikacji planów wydobycia pod kątem opłacalności pokładów,
• optymalizacji logistyki wewnętrznej w celu znacznych oszczędności.

Zarządzanie majątkiem zakłada:

• przeprowadzenie szczegółowych audytów i oceny aktywów wspierających kluczową działalność,
• sprzedaż lub wydzielenie niekluczowych składników majątkowych poza struktury grupy,
• modernizację podstawowej infrastruktury technicznej,
• scentralizowanie zakupów realizowanych dotąd przez poszczególne spółki.

W zakresie inwestycji:

• dokładna ocena wszystkich projektów,
• wstrzymanie inwestycji o niskiej opłacalności,
• nadanie najwyższego priorytetu działaniom zwiększającym wydajność wydobywczą,
• wdrożenie nowego systemu śledzenia postępów realizacji inwestycji.

Zarządzanie personelem będzie obejmować:

• wprowadzenie systemu premiowego powiązanego z efektywnością pracy,
• przegląd i dostosowanie struktury zatrudnienia ze szczególnym uwzględnieniem pracowników wydobycia,
• programy przekwalifikowania dla pracowników administracyjnych,
• wdrożenie systemu motywacyjnego premiującego innowacje i optymalizację nakładów.

Powstaną także specjalne jednostki odpowiedzialne za:

• monitorowanie realizacji bieżących działań,
• szybką identyfikację i neutralizowanie potencjalnych zagrożeń,
• koordynację komunikacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji,
• przygotowywanie regularnych raportów dla instytucji finansujących oraz partnerów.

Program realizowany będzie według ustalonego harmonogramu, a netto efekty wdrażanych zmian mają być widoczne już po pół roku od startu projektu, natomiast pełne wdrożenie nowej struktury przewidziano na 18 do 24 miesięcy.

Jak Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej pomoże odbudować płynność finansową?

Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej opiera się na trzech filarach, które mają przywrócić firmie stabilność finansową.

Pierwszy filar koncentruje się na lepszym gospodarowaniu kapitałem obrotowym. Spółka planuje skrócić cykl konwersji gotówki z obecnych 45 do 30 dni w ciągu roku od rozpoczęcia realizacji. W tym celu przewiduje:

• renegocjację umów z najważniejszymi dostawcami w celu wydłużenia terminów płatności o około 15 dni,
• wdrożenie nowego systemu faktoringu, który skróci oczekiwanie na należności od klientów o 10 dni,
• racjonalizację zapasów poprzez ograniczenie stanów magazynowych o 20%, co uwolni od 120 do 150 milionów złotych z zablokowanego kapitału.

Drugi filar zakłada pozyskanie środków zewnętrznych, obejmujące:

• wsparcie ze strony Skarbu Państwa w formie gwarancji obligacji o wartości 1,2 miliarda złotych,
• dostęp do korzystnych instrumentów płynnościowych na kwotę 800 milionów złotych,
• negocjacje z konsorcjum banków dotyczące restrukturyzacji zadłużenia oraz otwarcia nowych linii kredytowych,
• plany zbycia wybranych nieruchomości i udziałów w podmiotach zależnych, co ma zasilić konto spółki kwotą od 350 do 400 milionów złotych w ciągu półtora roku.

Trzeci filar to optymalizacja inwestycji. Projekty zostały podzielone na trzy kategorie: strategiczne, rozwojowe oraz opcjonalne. W ramach tego:

• projekty opcjonalne o wartości 800 milionów złotych zostały czasowo wstrzymane,
• uwolnione środki zostaną przekierowane na przedsięwzięcia o najwyższej efektywności i szybkim zwrocie,
• priorytetem są inwestycje zwiększające efektywność wydobycia, które przyniosą oszczędności operacyjne już w ciągu 6–12 miesięcy.

Na poziomie codziennego działania plan zakłada wdrożenie zintegrowanego systemu kontroli płynności finansowej, który obejmuje:

• cotygodniowe prognozowanie przepływów pieniężnych,
• comiesięczny podział środków według jasno określonych priorytetów,
• funkcjonowanie specjalnego Komitetu Finansowego z uprawnieniami do szybkiego reagowania na odchylenia od planu.

Plan uwzględnia także utworzenie bufora płynności o wartości pół miliarda złotych, który:

• będzie chronił spółkę przed nieprzewidywalnymi zmianami cen węgla koksowego na rynku międzynarodowym,
• będzie stopniowo budowany z nadwyżek wygenerowanych przez usprawnienia.

Dzięki realizacji planu oczekiwany jest znaczny wzrost płynności: wskaźnik ma wzrosnąć z obecnego poziomu 0,8 do bezpiecznej wartości 1,2 w ciągu najbliższych dwóch lat. Jednocześnie zadłużenie netto w relacji do EBITDA powinno spaść z 3,5 do poniżej 2,0. To pozwoli JSW utrzymać korzystną ocenę w oczach instytucji finansowych i zapewnić dalszy dostęp do zewnętrznego kapitału.

Jak Plan restrukturyzacji ma ograniczyć koszty?

Plan restrukturyzacyjny Jastrzębskiej Spółki Węglowej obejmuje szereg inicjatyw, które mają za zadanie znacząco obniżyć koszty operacyjne i poprawić kondycję finansową firmy. Główne działania skupiają się na pięciu kluczowych obszarach, które zapewnią oszczędności rzędu 1,7 miliarda złotych w ciągu najbliższych trzech lat.

W zakresie kosztów pracy zaplanowano:

• zmianę systemu wynagradzania - premie będą silniej powiązane z wynikami,
• zmianę struktury zatrudnienia - wzrost liczby pracowników bezpośrednio zaangażowanych w wydobycie oraz ograniczenie etatów administracyjnych dzięki centralizacji działań wsparcia,
• wdrożenie programów dobrowolnych odejść dla osób z wieloletnim stażem, co sprzyja naturalnemu odmłodzeniu zespołu.

Produkcja przejdzie gruntowną modernizację poprzez:

• wdrożenie cyfrowych narzędzi do monitorowania efektywności oddziałów,
• nowy system zarządzania sprzętem górniczym ograniczający przestoje maszyn,
• wzrost średniego wydobycia na pracownika z 750 do 900 ton rocznie,
• inteligentne systemy sterowania umożliwiające ograniczenie zużycia energii elektrycznej nawet o 15%.

W sferze zakupów i logistyki planowane są:

• centralizacja procesów w ramach całej grupy, co przyniesie oszczędności rzędu 120 milionów złotych rocznie,
• usprawnienie zarządzania magazynami i zapasami,
• renegocjacja kluczowych kontraktów w celu uzyskania korzystniejszych warunków cenowych,
• restrukturyzacja organizacji transportu - zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego, generująca dodatkowe oszczędności sięgające 60 milionów złotych rocznie.

Portfel inwestycyjny zostanie dokładnie przeanalizowany pod kątem efektywności:

• projekty z odległym czasem zwrotu zostaną odłożone lub zarzucone,
• skupienie na inwestycjach zapewniających szybki wzrost produktywności,
• wdrożenie nowego systemu kontroli wydatków z regularnymi przeglądami postępów i lepszą kontrolą.

Struktura grupy kapitałowej ulegnie uproszczeniu:

• łączenie lub likwidacja zbędnych spółek,
• sprzedaż aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością,
• wprowadzenie zaawansowanego kontrolingu kosztów w całej grupie,
• likwidacja pokrywających się funkcji w spółkach zależnych, co zapewni oszczędności rzędu 80 milionów złotych w administracji.

Jednym z nadrzędnych celów jest także ograniczenie zużycia energii w procesach wydobywczych dzięki inwestycjom w nowoczesne i oszczędne technologie, które mają umożliwić 12-procentową redukcję zużycia energii w ciągu dwóch lat. Procesy te nadzoruje dedykowany zespół specjalistów, który stale identyfikuje obszary wymagające usprawnień i szybko wdraża niezbędne korekty.

Postępy programu będą oceniane kwartalnie na podstawie jasno określonych wskaźników efektywności, co pozwoli na szybkie reagowanie na odchylenia oraz dostosowywanie działań w celu osiągnięcia wyznaczonych celów.

Które aspekty kosztów pracy są adresowane w Planie restrukturyzacji?

Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej szczegółowo obejmuje koszty pracy, które są kluczowym elementem budżetu firmy. Strategia uwzględnia działania w pięciu głównych obszarach dotyczących zatrudnienia i systemu wynagrodzeń.

Pierwszy obszar koncentruje się na zmianach w strukturze zatrudnienia. Przewiduje się zwiększenie liczby pracowników bezpośrednio zaangażowanych w wydobycie na rzecz redukcji personelu administracyjnego, co ma zwiększyć efektywność. Plan zakłada, że około 15% stanowisk w działach wsparcia zostanie zlikwidowanych, a zwolnione zasoby przesunięte do działów produkcyjnych. Efektem ma być wzrost wydajności do 900 ton na pracownika rocznie wobec dotychczasowych 750 ton.

Kolejną istotną zmianą jest przeprojektowanie systemu wynagrodzeń. Nowy model premiowy będzie zależał od rezultatów pracy – do 30% pensji będzie powiązane z osiąganiem jasno określonych wskaźników efektywności. Dodatkowo wprowadzone zostaną przejrzyste zasady oceny i motywowania pracowników o najlepszych wynikach.

Trzeci obszar dotyczy organizacji i wykorzystania czasu pracy. Planowane jest:

• wprowadzenie elastycznych harmonogramów pracy,
• ograniczenie nadgodzin o 25% dzięki optymalizacji rozkładu zmian,
• usprawnienie procesów wydobywczych oraz wykorzystanie narzędzi cyfrowych do monitorowania rzeczywistego czasu pracy maszyn i pracowników, eliminując zbędne przestoje.

Czwarty punkt obejmuje programy dobrowolnych odejść skierowane do osób z najdłuższym stażem pracy. Firma oferuje:

• atrakcyjne odprawy do wysokości 24 miesięcznych wynagrodzeń,
• pomoc w zdobyciu nowych kwalifikacji dla osób zmieniających zawód,
• planuje sukcesywną wymianę pokoleniową oraz osiągnięcie redukcji średnich kosztów zatrudnienia o około 8%.

Ostatni kluczowy aspekt dotyczy rozwoju umiejętności obecnych pracowników poprzez szkolenia. Do końca 2023 roku planowane jest przeszkolenie minimum 40% załogi w nowych specjalizacjach, co zwiększy wszechstronność personelu i ograniczy potrzebę zatrudniania nowych pracowników przy zmiennym zapotrzebowaniu.

Strategia uwzględnia także kwestię świadczeń pozapłacowych. Firma zamierza:

• skoncentrować się na benefitach faktycznie wpływających na zaangażowanie zespołu,
• obniżyć koszty administracyjne związane z świadczeniami,
• eliminować świadczenia, które nie przekładają się na satysfakcję pracowników, a generują znaczne nakłady finansowe.

Realizacja tych działań ma przynieść oszczędności rzędu 280 milionów złotych rocznie, co stanowi istotny element polityki ograniczania kosztów operacyjnych JSW.

Jak osiągnąć porozumienie ze stroną społeczną w Planie restrukturyzacji?

Kluczowym etapem w procesie zmian w Jastrzębskiej Spółce Węglowej jest wypracowanie porozumienia ze stroną społeczną. Firma przyjęła pięcioetapowy model dialogu, który umożliwia skuteczne i konsekwentne osiągnięcie kompromisu w najważniejszych kwestiach.

Pierwszy etap opiera się na pełnej otwartości w kwestiach finansowych. Kierownictwo przekazało związkom zawodowym szczegółowe informacje, obejmujące m.in. prognozy płynności na dwa lata oraz rzetelne analizy ryzyka dla spółki. Zewnętrzni eksperci potwierdzili wiarygodność tych danych, co stworzyło atmosferę zaufania i ułatwiło dalsze rozmowy.

Drugi krok to utworzenie Zespołu Negocjacyjnego, w skład którego weszło 6 przedstawicieli zarządu, 12 reprezentantów pracowników z różnych kopalń oraz 4 niezależnych specjalistów. Cotygodniowe spotkania tego zespołu były protokołowane, a decyzje podpisywane przez obie strony, co zapewniło pełną transparentność i sprawny przebieg negocjacji.

Trzeci etap polega na przyjęciu zasady: najpierw konkretne rozwiązania, potem koszty. Najważniejsze usprawnienia były najpierw uzgadniane, a później analizowano ich wpływ na zatrudnienie. Dzięki temu udało się:

• przeorganizować system pracy w siedmiu kopalniach bez obniżania wynagrodzeń,
• wdrożyć efektywnościową premię dla zdecydowanej większości załogi produkcyjnej,
• uporządkować strukturę administracyjną, zachowując zatrudnienie dla dziewięciu na dziesięciu pracowników tych działów.

Czwarty filar to pakiet zabezpieczeń dla kadry, na który przeznaczono 180 milionów złotych. Obejmuje on między innymi:

• dopłaty do przekwalifikowania dla 1200 osób,
• atrakcyjne odprawy dla osób decydujących się na dobrowolne odejście,
• fundusz pożyczkowy o wartości 15 milionów złotych dla pracowników w trudnej sytuacji finansowej,
• utrzymanie podstawowych świadczeń socjalnych mimo koniecznych oszczędności.

Piąty etap to rozbudowany harmonogram wdrażania zmian, rozłożony na trzy lata. Dzięki temu pracownicy mogą stopniowo adaptować się do nowych warunków, co znacznie obniża poziom niepokoju związanego z transformacją. Każde usprawnienie jest najpierw pilotowane w wybranych zakładach, zanim zostanie wprowadzone na większą skalę.

Rola Rady Dialogu Społecznego jest tu również nie do przecenienia. Stanowi ona platformę do bieżącej wymiany opinii na temat postępu rozmów. Dzięki wsparciu mediatorów ze strony rządu osiągnięto kompromis dotyczący zatrudnienia — JSW zobowiązała się do niewprowadzania zwolnień grupowych przez dwa lata, natomiast związki zgodziły się na modyfikację wynagrodzeń.

Istotnym elementem budowania zaufania jest program informacyjny. W ciągu pół roku odbyło się ponad 120 spotkań zarządu z pracownikami, w których uczestniczyło ponad 8000 osób. Pracownicy mogą zadawać pytania i zgłaszać uwagi za pośrednictwem dedykowanej platformy internetowej.

W efekcie aż 9 z 12 organizacji związkowych poparło kluczowe punkty planu, co reprezentuje 78% całej załogi. Taki szeroki konsensus stanowi solidną podstawę do pomyślnego przeprowadzenia zmian i utrzymania spokoju społecznego w firmie.

Jakie są etapy uzgodnień z instytucjami państwowymi?

Restrukturyzacja Jastrzębskiej Spółki Węglowej wymaga ścisłej współpracy z organami państwowymi i przebiega według precyzyjnie ustalonych kroków, które gwarantują zarówno wsparcie formalne, jak i finansowe ze strony władz.

Pierwszym etapem jest opracowanie szczegółowej dokumentacji, obejmującej:

• analizy ekonomiczne oraz prawne,
• pięcioletnie prognozy,
• przewidywane potrzeby finansowe,
• harmonogram kluczowych działań,
• ocenę wpływu projektu na region śląski.

Spółka spełnia tym samym wymagania stawiane przez administrację państwową.

W kolejnym etapie prowadzone są rozmowy wstępne z przedstawicielami resortów. JSW konsultuje się przede wszystkim z ekspertami z Ministerstwa Aktywów Państwowych, a także podejmuje dialog z Ministerstwem Finansów w sprawie dostępnych form wsparcia oraz z Ministerstwem Rozwoju i Technologii, analizując skutki gospodarcze proponowanych zmian.

Następnie składany jest oficjalny wniosek do Rady Ministrów o włączenie projektu do rządowego programu pomocy. Dokumentacja przekazywana jest zespołowi złożonemu z przedstawicieli różnych ministerstw, którzy badają jej zgodność z regulacjami krajowymi i unijnymi, ze szczególnym naciskiem na zasady dotyczące pomocy publicznej. Na tym etapie prezentowane są też dokładne kalkulacje kosztów oraz zewnętrznego finansowania.

Plan jest niezależnie oceniany przez audytorów wyznaczonych przez rząd, którzy sprawdzają racjonalność ekonomiczną działań i zgodność z przepisami o pomocy publicznej. Do pracy włącza się również Agencja Rozwoju Przemysłu, analizując możliwy wpływ planowanych rozwiązań na rynek wydobywczy w regionie.

Szczegółowe negocjacje dotyczą formy i wysokości wsparcia finansowego, określane są obowiązki spółki wobec państwa, a także wyznaczane są mierniki efektywności oraz wdrażany jest system nadzoru i kontroli nad realizacją przedsięwzięcia.

Kolejny etap zakłada przekazanie projektu Komisji Europejskiej do notyfikacji. Proces ten, trwający zwykle od pół roku do dziewięciu miesięcy, wymaga przygotowania rozbudowanej dokumentacji potwierdzającej zgodność działań z regulacjami konkurencji UE. Zarówno JSW, jak i rząd, przedstawiają w Brukseli argumenty podkreślające kluczową rolę spółki dla bezpieczeństwa surowcowego Europy.

Po uzgodnieniu wszystkich warunków następuje podpisanie stosownych umów i porozumień, które szczegółowo określają:

• terminarz przekazywania wsparcia,
• metody oceny postępu prac,
• skutki nieosiągnięcia założonych celów,
• procedury sprawozdawcze i kontrolne.

Ostatnim krokiem jest wdrożenie systemu regularnego raportowania. Przedsiębiorstwo zobowiązuje się do kwartalnego dostarczania instytucjom państwowym szczegółowych sprawozdań z postępów, osiągniętych oszczędności oraz bieżącej kondycji finansowej.

Przez cały czas funkcjonują zespoły ekspertów reprezentujące różne ministerstwa, które wspierają JSW na każdym etapie, koordynując działania oraz dostarczając niezbędnej wiedzy, co umożliwia sprawną i skuteczną realizację planu restrukturyzacyjnego.

Co to jest opracowanie pakietu wsparcia ze strony Skarbu Państwa?

Przygotowanie kompleksowego pakietu wsparcia ze strony Skarbu Państwa to fundament procesu restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej. Pozyskanie państwowego zaplecza finansowego i organizacyjnego otwiera drogę do stabilizacji sytuacji JSW oraz realizacji założeń naprawczych.

Propozycja ta zakłada wykorzystanie kilku narzędzi finansowych:

• rządowe gwarancje pod emisję obligacji o wartości 1,2 miliarda złotych, które znacząco obniżają koszty dostępu do środków,
• instrumenty płynnościowe w kwocie 800 milionów zł, umożliwiające sprawne funkcjonowanie w czasie zmian,
• preferencyjne kredyty oraz przedłużenie terminów płatności wybranych podatków i składek do momentu uporządkowania kwestii płynności.

Opracowanie pakietu wymaga skrupulatnie sporządzonej dokumentacji, która musi zawierać:

• pogłębioną analizę ekonomiczną stanowiącą podstawę do sięgania po pomoc,
• model finansowy ilustrujący ścieżkę powrotu do rentowności,
• szczegółowe harmonogramy wydatkowania środków,
• rozwiązania dotyczące monitorowania postępów oraz raportowania efektów,
• dowody zgodności przedsięwzięcia z przepisami unijnymi dotyczącymi pomocy publicznej.

Realizacja programu to efekt bliskiej współpracy z kluczowymi resortami, takimi jak Ministerstwo Aktywów Państwowych i Ministerstwo Finansów. Uzgadnianie warunków obejmuje nie tylko wsparcie finansowe, ale też obowiązki JSW wobec państwa, które obejmują:

• utrzymanie miejsc pracy,
• realizację konkretnych etapów restrukturyzacji w ustalonym czasie,
• zapewnienie ciągłości dostaw surowca dla polskiego przemysłu,
• kontynuowanie inwestycji technologicznych zwiększających wydajność.

Jako kluczowy gracz na rynku węgla koksowego w Unii Europejskiej, JSW pełni istotną funkcję zarówno gospodarczą, jak i strategiczną. Pomoc państwa traktowana jest jako wsparcie dla spółki oraz narzędzie wzmacniające bezpieczeństwo surowcowe regionu.

Pakiet wsparcia musi również uwzględniać rozwiązania umożliwiające sukcesywny zwrot udzielonej pomocy, najczęściej poprzez:

• wypłacane dywidendy,
• dodatkowe opłaty górnicze,
• zwrot środków w momencie, gdy kondycja finansowa firmy powróci do normy.

Znaczenie mają także niezależne analizy przygotowane przez specjalistów — ekspertów Agencji Rozwoju Przemysłu oraz zewnętrznych audytorów, którzy oceniają, czy program ma solidne podstawy i realnie pozwala wyjść z kryzysu.

Jakie korzyści przyniesie plan restrukturyzacji biznesowej dla całej grupy?

Plan restrukturyzacji Jastrzębskiej Spółki Węglowej przyniesie szereg wymiernych korzyści dla całej grupy kapitałowej, wpływając pozytywnie na wiele obszarów działalności. Efekty tych zmian będą widoczne zarówno w krótkim, jak i długim terminie.

Poprawa kondycji finansowej obejmie:

• zwiększenie płynności z 0,8 do 1,2 w ciągu dwóch lat,
• spadek poziomu zadłużenia netto do EBITDA poniżej 2,0 z dotychczasowych 3,5,
• większą wiarygodność wobec kredytodawców oraz łatwiejszy dostęp do tańszych źródeł finansowania.

Optymalizacja procesów operacyjnych wpłynie na efektywność pracy przez:

• wzrost produktywności na jednego pracownika do 900 ton rocznie z 750 ton,
• zastosowanie nowoczesnych narzędzi do monitorowania i zarządzania parkiem maszynowym, które ograniczą przestoje o 22%,
• bezpośredni wzrost produkcji dzięki ograniczeniu przestojów.

Integracja zaplecza administracyjnego umożliwi:

• osiągnięcie oszczędności rzędu 80 milionów złotych rocznie,
• usprawnienie struktury organizacyjnej poprzez likwidację powielających się etatów,
• skrócenie czasu podejmowania decyzji oraz szybszą reakcję na zmiany rynkowe dzięki nowym narzędziom komunikacyjnym.

Priorytetowe inwestycje skupią się na:

• projektach kluczowego znaczenia o szybszym zwrocie nakładów,
• inwestycjach podnoszących efektywność wydobycia, które pozwolą zaoszczędzić 150–200 milionów złotych rocznie już po roku,
• rezygnacji z mniej rentownych przedsięwzięć.

Wdrażanie nowoczesnych rozwiązań przyczyni się do:

• redukcji zużycia energii o 15%, co przyniesie oszczędności w wysokości 45 milionów złotych rocznie,
• cyfryzacji zarządzania i procesu wydobycia, umożliwiającej lepsze gospodarowanie zasobami i ograniczanie kosztów.

Zapewnienie bezpieczeństwa finansowego obejmie utrzymanie bufora płynności na poziomie 500 milionów złotych, co pozwoli na stabilne funkcjonowanie firmy nawet przy gwałtownych spadkach cen węgla koksowego.

Dywersyfikacja portfolio zyska dzięki:

• rozbudowie oferty o produkty o wyższej wartości dodanej,
• utworzeniu dodatkowych źródeł przychodów,
• uniezależnieniu firmy od dotychczasowego modelu działania oraz lepszej adaptacji do wymogów rynkowych i środowiskowych.

Zmiany wizerunkowe obejmą:

• poprawę ocen ratingowych,
• obniżenie kosztów obsługi kapitału przyciągające inwestorów i instytucje finansowe,
• otwartą komunikację z kadrą oraz wypracowanie porozumień zapewniających stabilność zatrudnienia i spokój społeczny.

Rezultaty finansowe restrukturyzacji mogą przynieść aż 1,7 miliarda złotych w ciągu trzech lat, co zdecydowanie umocni pozycję JSW jako lidera w Europie wśród producentów węgla koksowego i przyniesie korzyści akcjonariuszom, pracownikom oraz kluczowym partnerom firmy.